后曖呵時代：艾芭薇的抉擇
在后噯呵時代，一個由出走后的原噯呵核心團隊建立的品牌——艾芭薇，短短一年間異軍突起，在商超、專營店、母嬰店三大渠道同時發力，意圖在短期內重建一個“噯呵”品牌。
2013年初，強生收購噯呵塵埃落定， 至此，國內嬰童市場唯一一個能在商超渠道對強生嬰童護理業務構成威脅的本土品牌被強生收入嚢中。而被收購的噯呵也在強生的主導下，經歷著團隊、渠道、模式、價格的蛻變。
似乎，收購噯呵以后，強生即可安枕無憂。但事實并非如此，在后噯呵時代，一個由出走后的原暖呵核1L、團隊建立的品牌艾芭薇，短短一年間異軍突起，在商超、專 營店、母嬰店三大渠道同時發力，意圖在短期內重建一個"噯呵”品牌。
告別噯呵
作為強生收購噯呵事件的見證者之一，原噯呵兒童市場部銷售總監曹景舂如今的身份已是艾芭薇國際貿易(上海)有限公司CEO,在上述收購完成后，曹景春隨即帶領原噯呵部分團隊出走，建立新公司。作為新品牌，艾芭薇2013年5月正式 面市，同年即取得7000萬元的零售業績。
與噯呵不同的是，艾芭薇定位于純凈安全，消費群體囊括媽咪、嬰兒、兒童及青少年。其產品線包括這四大群體的護膚、牙膏等各種用品，甚至連兒童彩妝都在其產品規劃中。
這一做法與嬰童護理品牌通常以嬰童產品和品類打開市場的做法迥異，甚至 一反此前噯呵的品牌運作手法。
對此，曹景春如是解釋："艾芭薇與其他嬰童品牌的最大區別在于，我們跳 出嬰童領域的思維局限，以成人化妝品的思路運作嬰童品牌。艾芭薇希望以人群定 位打開市場，而非以產品和品類實現突破，這屬于兩種不同的營銷模式。譬如，現 在消費者對強生的認知是其嬰兒專業護理的定位，強生產品都是在這一定位基礎上 進行延伸。”
除定位外，在曹景春看來，艾芭薇與噯呵的區別還在于兩者的渠道切入點不同，噯呵以NKA (全國性賣場)切入，艾芭薇則以LKA (區域性賣場)切入。其 次，二者在形式上也有所差異，噯呵主打終端攔截，艾芭薇則以終端娛樂營銷為 主，此前噯呵終端全是噯呵的團隊在做促 銷，而現在，艾芭薇的做法則是艾芭薇團隊 與經銷商團隊合作進行，艾芭薇自身的團隊人員相比噯呵大幅減少。
超越噯呵
在渠道上，艾芭薇依然定位商超、母嬰 店、專營店三大渠道，并以商超渠道作為品 牌突破口，但與噯呵發展初期選擇NKA不
同，艾芭薇放棄原有NKA的優勢資源，優先 突破LKA。曹景春告訴《化妝品報》記者：“目前艾芭薇全國網點約為1500家，其 中商超網點約占60%,主要以LKA為主，NKA渠道目前只覆蓋部分區域的大潤發與家樂福。”
之所以采取這一方針，曹景舂認為，這是因為艾芭薇的品牌戰略與噯呵不 同。噯呵發展初期即定位于NKA，將強生作為假想敵進行打擊和追趕;而艾芭薇則 希望暫時避開強生，初期在LKA渠道建立足夠優勢。
而這一策略轉變是因為二者所面臨的機遇迥異：2006年噯呵啟動時，NKA強 勢，LKA并未有太多話語權，但現在國際賣場逐漸呈現衰退勢態，本土連鎖超市穩 步崛起。所以艾芭薇目前的策略是在NKA穩打穩扎，嘗試少量進入高質量的區域性 門店，針對LKA則全力以赴。
目前看來，艾芭薇的LKA戰略已有所斬獲。在山東濰坊百貨等本土商超連鎖 中，部分門店里，艾芭薇最高月銷已達4萬元，在其2013年下半年完成7000萬元零 售額的基礎上，2014年艾芭薇這一目標增至2.2億元。
在LKA中，艾芭薇能夠迅速發展壯大的秘訣之一即是其對經銷商的選擇，據了 解，在LKA中，艾芭薇主要選擇與百雀羚、丹姿的經銷商合作。曹景舂告訴本報記 者，‘‘丹姿和百雀羚都是以這種模式起家并獲得成功，目前艾芭薇也采用底價運作 方式發展。底價運作模式在丹姿和百雀羚的多年鍛造之下，已在全國塑造出大批優 秀經銷商，艾芭薇現階段就是借助這批經銷商的力量分工協作。艾芭薇將精力集中 于品牌塑造與產品研發，而經銷商則幫助品牌開拓市場、完成銷售。”
值得一提的是，按照艾芭薇的規劃，進駐商超網點至少要有30個SKU，而這一瘋狂的產品線進駐，目前在嬰童護理領域中僅有強生能與之匹敵。
